Есть такой тип руководителей, которым нужно самим влезть в любой вопрос и дать своё ценное указание. Каюсь, когда-то и сам был таким.

Но вот как интересно воспитала меня жизнь. Чем в большее количество вопросов я влазил, тем больше точек контроля ловил на себя. На этом фоне ответственные за данные вопросы сотрудники наоборот снимали с себя ответственность («шеф же умный, пусть решает»).

Кто изучал в школе физику, помнит: разность потенциалов рождает напряжение. А когда напряжение растет с каждым днём, финал один. Взрыв.

Именно это и происходит, когда руководитель пытается контролировать все вопросы (считая себя самым умным), а его сотрудники перестают работать (считая своего шефа самым умным, поэтому пусть он и решает). Красивая ирония судьбы. Одних руководителей она ведёт к инфаркту, а других — к переосмыслению своего управленческого опыта.

У меня 100+ перелетов в год и лучшим решением эффективно проводить время в полетах стало прослушивание подкастов.

Сегодня вернулся из очередной командировки и готов рекомендовать вам отличное интервью на тему найма и увольнения сотрудников.

Сооснователь AMO CRM Михаил Токовинин рассказывает о своих принципах работы и отвечает на вопросы аудитории.

Например, о том, что хорошего топ-менеджера крайне тяжело найти на hh.ru. Работает и обратное правило: топ-менеджеру крайне тяжело устроиться в хорошую компанию на hh.ru. Могу подтвердить это с двух сторон: и когда сам был в топ-менеджменте в найме, и сейчас как работодатель.

Для тех, кому привычен текстовый вариант, оставляю ссылку.

Смотрите, читайте, и давайте обсудим ваши подходы к найму в комментариях. Как нанимать людей? А как увольнять?

Частая ошибка руководителей это смешение личного и рабочего. Одним из таких примеров являются ситуации, когда сотрудники начинают жаловаться на обстоятельства, прося руководство фактически «понять и простить».

Что происходит с тем руководителем, который оказывается излишне сердоболен?

Каждое такое «прощение» вбивает гвоздь в крышку сами знаете чего. Деревянного ящика, в котором лежит его управленческая карьера.

Исключите жалобы из своего управленческого оборота — верните ответственность туда, где она возникла.

Чем чаще руководитель «сочувствует» вместо «управляет», тем быстрее система перестаёт работать.

Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации.

Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу.

Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный.

В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову.

Вот работаешь себе руководителем, работаешь. И в какой-то момент замечаешь, что к тебе становится очередь желающих что-то обсудить, согласовать, запросить.

Казалось бы — радуйся, вот она слава и успех! Ты всем нужен, ты незаменим.

А суровая правда жизни в противоположном. Очередь к руководителю означает, что без него в компании ничего не работает. У него нет выстроенных процессов и сильных специалистов.

Если к тебе выстраивается очередь — значит, ты стал узким местом.

Конечно, можешь продолжать купаться в «лучах славы». Но за ними тебя будет ждать выгорание и проблемы с вышестоящим руководством.

Нельзя замыкать все процессы на себе. Как только увидел симптомы — сразу размыкай. Начинай делегировать, выстраивать бизнес-процессы, обучать коллег.

Всем привет! Делюсь наблюдением, которое годами копил, работая с предпринимателями - от юных стартаперов до владельцев крупного бизнеса.

В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.

Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.

Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании.

Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя.

Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности».

Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам».