Российская промышленность

Система 5С (сортировка, порядок, чистота, стандартизация, совершенствование) является фундаментом бережливого производства и доказала свою эффективность на множестве предприятий. Однако при внедрении в ремонтное производство руководители и специалисты часто сталкиваются с сильным сопротивлением со стороны персонала. Особенности ремонтного цеха – непредсказуемость заказов, разнообразие деталей, срочные заявки и отсутствие жесткого плана – создают уникальные вызовы для внедрения дисциплины рабочего места. Это порождает особое восприятие изменений и формирует специфические аргументы против внедрения 5С. Для эффективной работы с сопротивлением необходимо понимать его природу и структуру.

Анализ сопротивления внедрению 5С в ремонтном производстве по слоям

Первый слой: "У нас проблема не в беспорядке, а в отсутствии планирования"

Классическое возражение в ремонтном производстве: "Мы не можем внедрять 5С, потому что у нас нет плана производства, все работает по ситуации". Это указывает на фундаментальное несогласие в определении проблемы. Руководитель видит проблему в хаосе на рабочих местах, а сотрудники считают корневой проблемой отсутствие предсказуемости заказов.

Как показывает практика обсуждений, ремонтные цеха часто работают в условиях постоянных срочных заявок, когда "под конец рабочего дня к тебе залетает какое-нибудь колесо зубчатое, которое нужно сделать срочно". Сотрудники считают, что в таких условиях невозможно предсказать, какие инструменты понадобятся, и поэтому вынуждены держать все возможное под рукой.

Преодоление этого слоя требует признания проблемы с обеих сторон. Необходимо объяснить, что 5С – это не система для планирования производства, а метод организации рабочего места в условиях любой непредсказуемости. Беспорядок не решает проблему непредсказуемости, а усугубляет ее, создавая дополнительные простои из-за поиска инструментов и материалов.

Второй слой: "5С – это для основного производства, а не для ремонта"

Даже при согласии в том, что в цехе есть проблемы с организацией работы, сотрудники могут сомневаться в применимости именно системы 5С. Они могут предлагать альтернативные решения: увеличение количества инструментов на каждом рабочем месте, создание дополнительных кладовых или просто нанять больше кладовщиков.

Аргумент "в основном производстве 5С работает, а в ремонтном – нет" отражает глубокое убеждение в принципиальной разнице между типами производства. Сотрудники считают, что особенности ремонтного цеха требуют совершенно другого подхода.

Для преодоления этого слоя важно показать, что принципы 5С универсальны и могут быть адаптированы под любые условия. Например, в условиях непредсказуемости особенно важна сортировка инструментов на категории "нужные всегда", "нужные иногда" и "ненужные", что позволяет быстро находить необходимое независимо от типа работы.

Третий слой: "Это увеличит наше время, а не сократит"

Ключевая опасность третьего слоя – сомнения в эффективности решения. Типичное возражение: "Токарь должен бегать в кладовку за разными резцами и мерилками? Это же увеличит время изготовления детали!" Сотрудники не видят выгоды в том, чтобы организовывать инструменты по принципу 5С, если это потребует дополнительных перемещений.

Этот слой особенно сложен, потому что реальная выгода от 5С проявляется не сразу и не всегда очевидна для一线-персонала. Сотрудники фокусируются на видимых издержках (время на переходы до склада) и не учитывают скрытые потери (время поиска инструментов в беспорядке, простои из-за отсутствия нужного инструмента).

Для преодоления этого слоя необходимо четко продемонстрировать ROI изменений. Например, показать, что время поиска ключа на 13 в общей тумбочке составляет в среднем 5 минут, тогда как переход до правильно организованного склада займет 2 минуты, но инструмент будет всегда на месте.

Четвертый слой: "Кладовщик уйдет, и все работы встанут"

Опасения четвертого слоя часто связаны с реальными проблемами организации производства. Если в цехе сложилась система, где "кладовая закрывается, кладовщик домой пошел, контроль провел входной контроль, ну и вперед работаем", то предложение организовать централизованный склад вызывает законные опасения по поводу остановки работ в конце смены.

Сотрудники справедливо указывают на то, что в условиях срочных ремонтов отсутствие доступа к инструментам может привести к критическим простоям оборудования. Это не надуманная проблема, а реальный риск, который необходимо учитывать при проектировании системы.

Преодоление этого слоя требует комплексного подхода: возможно, создание мини-складов на участках с круглосуточным доступом, организация дежурств или внедрение системы самообслуживания с четкими правилами пополнения запасов.

Пятый слой: "У нас нет места/людей/ресурсов для этого"

Практические препятствия пятого слоя особенно актуальны для ремонтных цехов, которые часто расположены в старых помещениях с ограниченной площадью. Организация зон хранения по принципу 5С требует дополнительного пространства, ответственных лиц и времени на обучение персонала.

Сотрудники могут указывать на то, что "у нас в одной группе 10 токарей, в другой 5, плюс еще есть 5 фрезеровщиков, 4 шлифовщика" и предсказывать хаос в инструментально-раздаточной при централизации инструментов.

Эти опасения требуют практического решения: возможно, поэтапное внедрение, начиная с одного участка, или адаптация стандартов 5С под существующие ограничения. Например, вместо полной централизации можно создать систему "личных" и "общих" инструментов с четкими правилами использования.

Шестой слой: "Да, конечно, мы все сделаем" (но ничего не делают)

Самый опасный слой – формальное согласие без реальных действий. После длительных обсуждений сотрудники могут согласиться с необходимостью изменений, но продолжать работать по старому. Это происходит по нескольким причинам:

Отсутствие личной заинтересованности – система мотивации не поощряет поддержание порядка

Привычка – "у нас всегда так работали, и все нормально"

Недоверие к руководству – опыт показывает, что инициативы быстро забываются

Конфликт интересов – поддержание порядка требует дополнительных усилий без немедленной отдачи

Преодоление этого слоя требует системных изменений: включение показателей 5С в систему KPI, создание культуры постоянного совершенствования, признание и поощрение лучших практик.

Практические рекомендации по преодолению сопротивления

Адаптация 5С под специфику ремонтного производства

Система 5С должна быть гибкой и адаптированной под особенности ремонтного цеха:

Сортировка – не удаляйте "редко используемые" инструменты, а создайте для них отдельные зоны с пометкой частоты использования

Порядок – разработайте гибкие стандарты размещения, учитывающие разнообразие работ

Чистота – установите минимальные стандарты поддержания чистоты, применимые в условиях срочных ремонтов

Стандартизация – создайте простые, понятные визуальные стандарты, а не сложные документы

Совершенствование – учитывайте предложения一线-персонала по улучшению системы

Работа с ключевыми возражениями

"Нам нужен инструмент под рукой из-за непредсказуемости": Объясните разницу между "под рукой" и "в беспорядке". Организованный доступ к инструментам даже на складе быстрее, чем поиск в хаотично заполненной тумбочке. Введите систему "срочных" инструментов, которые всегда доступны на участке.

"Кладовщик уходит, и работа останавливается": Создайте систему самообслуживания с четкими правилами: ответственные за участки могут брать инструменты после рабочего дня по упрощенной процедуре с последующей отчетностью.

"Это для основного производства, а не для нас": Покажите примеры успешного внедрения 5С в ремонтных цехах. Подчеркните, что именно в условиях непредсказуемости организованная система поиска инструментов дает наибольший эффект.

Поэтапное внедрение

Начните с согласования проблемы: Проведите диагностику потерь времени на поиск инструментов и материалов. Покажите сотрудникам реальные цифры.

Выберите пилотный участок: Начните с одного токарного или слесарного участка, где есть заинтересованный мастер.

Создайте простые стандарты: Разработайте минимально необходимые правила, которые легко запомнить и выполнять.

Обеспечьте поддержку: Назначьте координатора внедрения, который будет помогать преодолевать возникающие сложности.

Демонстрируйте результаты: Регулярно показывайте улучшения в сокращении времени простоев, повышении безопасности и комфорта работы.

Заключение

Сопротивление внедрению 5С в ремонтном производстве – естественная и ожидаемая реакция. Оно не говорит о некомпетентности сотрудников или бесполезности самой системы. Сопротивление – это сигнал о том, что изменения не были должным образом проработаны и адаптированы под специфику производства.

На базе опытного образца уже проверены возможности:

• автономного движения и обхода препятствий;

• обследования конструкций гидротехнических сооружений на наличие посторонних предметов;

• детекции людей в воде;

• сбрасывания спасательного круга с удержанием позиции около человека в воде и связью с диспетчером;

• фотовидеофиксации превышения скорости судов, наличия регистрационных знаков и чрезвычайных событий на судах, включая задымления, столкновения;

• постоянного видеонаблюдения в режиме реального времени;

• пресечения правонарушений через громкоговорители.

В навигацию 2026 года испытают катера для экомониторинга акватории Москвы-реки, включая изучение рельефа и создание трехмерной модели дна, оценку качества воды, выявление загрязнений и определение объема донных отложений.

В этом году на Московской верфи планируется произвести до 10 катеров, из которых 5 - для МВД России с целью выявления правонарушений. Еще до 5 катеров будут использовать для экопатрулирования. В 2027 году планируется производство еще 15 безэкипажных катеров.

PR: Живой контент для соцсетей и СМИ, который нельзя купить за деньги.

Для внутренних аудиторий и партнёров (B2E/B2B):

Обучение: Снабженец, увидевший сложность процесса, лучше понимает, почему нужны именно те самые болты.

Вовлечённость: Гордость за место работы. «Я не винтик в офисе — я часть системы, которая это производит».

Инновации: Когда R&D, маркетинг и производство вместе смотрят на линию, рождаются идеи по её улучшению.

⚙️ Как это работает? Механика

Цель: Зачем мы ведём людей в цех? (Нанять, продать, научить, улучшить репутацию?).

Сценарий: Что они должны увидеть и в каком порядке? (Ключевые точки: самый зрелищный процесс, контроль качества, логистика).

Гид: Не экскурсовод, а инженер или технолог, который ответит на вопрос «почему так, а не иначе?».

Безопасность: Инструктаж, средства защиты, маршрут.

Финал: Чёткий call to action. Что должен сделать гость после? (Оставить резюме, запросить КП, заполнить анкету обратной связи?).

🎯 Итог: когда это нужно?

Это не трата ресурсов, а инвестиция, если вам нужно:

Продавать дорогой или сложный продукт (оборудование, high-tech).

Привлекать квалифицированные кадры в несектор.

Укреплять партнёрские отношения (привезите ключевого заказчика).

Повышать лояльность сотрудников.

Выделяться среди конкурентов, показывая то, что другие скрывают.

Без лирики: Промышленный туризм — это стратегия управления восприятием. Вы не просто открываете дверь в цех. Вы открываете доступ к доверию. А в современном B2B-мире это самый дефицитный ресурс.

Читайте нас В ТГ Словарь сложных вещей. Реактор.

Наша цель — не просто констатировать абсурд.

Подняли модель у себя для тестирования, работает на Nvidia A100L в интерфейсе Gradio, активна до конца января

https://huggingface.co/spaces/kb-42/nornickel-metalgpt-awq-t...

С командой Конструкторского Бюро КБ42 выпустили обзор на модель на примерах наших задач

https://кб42.рф/news/nornickel-ai-review-1

*MetalGPT-1 - первая в мире доменная модель на 32 миллиарда параметров, специально оптимизированная под металлургию, разработанная Норникелем [пресс-релиз]

1. Увеличить прибыль — вы не платите контрактному производству, а зарабатываете и на продаже, и на изготовлении.

2. Получить конкурентное преимущество — скорость или качество. Например, контрактный производитель поставит партию за 3 месяца, а вы сможете сделать то же за 2 недели.

Но так как для пункта 1 нужно иметь налаженные процессы, которые без опыта будут не такими, то первые 6-12 месяцев ваше производство будет дороже контрактного.

Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.

Смотрите таблицу. Я специально выделил из общих накладных расходов аренду. В накладные расходы мы вкладываем ножницы, нитки, кальку, зарплату раскройщика, бригадиров, начальника производства и прочие затраты, которые сложно отнести к конкретному изделию. Свою зарплату и зарплату Серафимы я также отношу к накладным расходам.

Обратите внимание, как сильно у нас выросла маржинальность бизнеса. Просто, благодаря тому, что мы увеличили производительность, сохранив накладные расходы. Получается, что без ночной смены, в нашем примере, вы будете зарабатывать 7% на вложенный капитал, а с ночной — 26%.

Важное уточнение, что это всё в вакууме. На практике, при введении ночной смены, у вас увеличиваются некоторые накладные расходы — коммунальные услуги, свет, стоимость обслуживания производственного оборудования, увеличиваются затраты на управление персоналом. Несмотря на эти издержки, с ночной сменой всё равно заметно лучше, чем без неё. Да и приятно: приходишь с утра, а у тебя появилось 100 новых изделий — пора продавать.

Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.