Есть такая профессия - бизнес консультировать. Как нетрудно догадаться, консультанты - это специалисты в какой-либо области, которых привлекают для решения вопросов и консультирования по разного рода бизнес-задачам.
Представим, что локальная сеть кофеен открыла уже 500 точек в столице и планирует расширение сети за пределы города, но при этом хочет выбрать направление для экспансии и найти площади для аренды наиболее эффективным образом (минимизировать затраты и максимизировать потенциальную прибыль). Для этого компания может обратиться к консалтинговой фирме. На то есть ряд причин:
Главные навыки консультантов - это поиск информации, её анализ и структурирование. Они найдут и изучат все имеющиеся данные и представят заказчику выжимку в виде презентации с решением, основанным на фактических цифрах.
В большом бизнесе такие вопросы обычно решаются на уровне топ-менеджмента, что стоит больших денег. Консультанты же - это, как правило, молодые специалисты, которые выучены на проработку подобных задач. Их услуги стоят значительно дешевле, чем время и ошибки топ-менеджмента.
Консультанты хранят информацию о своих предыдущих проектах и могут воспользоваться ей для поиска лучших практик. С высокой долей вероятности у них уже был опыт соприкосновения с похожими вопросами от других кофеен или в других отраслях. Возможно, есть альтернативное решение вопроса, которое будет более эффективно, но ещё не приходило на ум заказчику.
Консалтинг в России
До 2022 года российский консалтинг можно было представить в виде торта, у которого есть несколько слоев или эшелонов.
Первый эшелон (Tier-1) состоял из компаний "Большой тройки" (McKinsey, Bain&Company, BCG). Компании этого эшелона считались наиболее элитными и результативными, а стоимость проектов и зарплаты консультантов были самыми высокими на рынке.
Второй эшелон (Tier-2) состоял из международных компаний (Oliver Wyman, Kearney, Roland Berger, Arthur D. Little и др.), которые также имеют престижную репутацию, но не дотягивают до "Тройки". Зачастую услуги этих компаний по цене были сопоставимы с услугами первого эшелона, что объяснялось наличием специализации. Например, компания Oliver Wayman обладает сильной практикой в области рисков, поэтому её услуги особенно востребованы банками.
Существовал и отдельный эшелон (Tier-2.5) лучших отечественных консалтинговых фирм (Strategy Partners, SBS Consulting и др.). Они также нашли свою нишу. Менеджмент в стратегически важных отраслях опасается, что международный консалтинг может собирать и продавать Западу конфиденциальную информацию. Ставлю на то, что никто не "сливает секреты Западу" в лоб, но информация действительно может просочиться в качестве примеров лучших практик и выполненных проектов (или эти слухи распространял российский консалтинг).
Третий же эшелон (Tier-3) состоит из всех остальных локальных и частных консультантов.
Отдельно стоит сказать о "Большой четверке". Аудит - это родственная консалтингу отрасль, которая занимается различного рода проверками и сертификациями. Аудиторы, например, подтверждают, что отчетность публичных компаний соответствует действительности.
Российский аудит, как и консалтинг, состоял из нескольких слоев и верхний из них, местный Tier-1, насчитывал четыре крупнейших международных аудиторских фирмы (Deloitte, PWC, KPMG, E&Y). Каждая из них также оказывала и консалтинговые услуги, но их цены были значительно ниже, чем у того же Tier-2 консалтинга, поскольку это не основной для них род занятий.
В 2022 году большинство компаний из списка заявили об уходе с российского рынка. Так, Bain и BCG ушли полностью, а топ-менеджмент российского McKinsey выкупил местный филиал и переименовал его в "Яков и партнеры". Большинство компаний из Tier-2 и вся "четверка" поступили также.
На текущий момент рынок консалтинговых услуг переживает перестройку. Выяснилось, что для многих заказчиков не было разницы между уровнем услуг "Большой тройки" и "Большой четверки", но в глазах обывателей "тройка" полностью ушла с рынка, а Tier-2 уже не тот. Иначе говоря, по мнению рынка именно локализованная "четверка" осталась единственным носителем зарубежных компетенций.
Как следствие, с 2022 года в консалтинге больше нет эшелонов. Все фирмы могут считаться отечественными. Зато "четверка", пока идет ожесточенная борьба и выясняются новые лидеры, чувствует себя лучше, чем когда-либо и увеличивает цены.
Зарплаты и карьера в консалтинге
В России консалтинг не так популярен, как IT, поэтому найти актуальные данные о заработной плате не просто. Единственный более-менее достоверный источник, который мне удалось найти - телеграм канал Fless. Автор периодически опрашивает свою аудиторию и публикует цифры после вычета налога на сайте.
По данным автора в 2023 году зарплаты стартовых позиций в "Большой четверке" составляли 65 тыс. руб., что похоже на правду. Моим первым местом работы была компания Deloitte, а зарплата составляла 40 тыс. руб., но с учетом инфляции за прошедшее времени, вполне допускаю, что цифры могли подрасти.
Честно скажем, такая зарплата в сравнении с зарплатами стартовых позиций разработчиков и рядом не стоит. По данным сайта sky.pro в 2025 средняя ЗП младшего разработчика варьируется от 90 до 150 тыс. руб. Кроме того, работа в аудите и консалтинге зачастую сопряжена с высоким уровнем стресса и переработками, поэтому высокая текучка кадров - обычное дело.
Однако неудобства на стартовых позициях компенсируется рядом преимуществ:
Ежегодно в компаниях подобного рода происходит оценка результатов сотрудника, по итогам которой принимается решение о повышении или сохранении текущей должности. За 3-4 года успешный сотрудник может вырасти до позиции старшего консультанта или младшего менеджера (зп около 300 тыс. руб. с годовой премией в 2-4 оклада).
Работа в аудите и консалтинге подразумевает участие во множестве различных проектов. За год сотрудник может поработать с 6-8 компаниями из разных отраслей и узнать как устроен бизнес в родной стране, а иногда и в соседних странах.
Сотрудники быстро учатся находить, структурировать и презентовать информацию, работать и управлять проектными командами, что относится к ключевым навыкам аналитиков и менеджеров различного рода.
Спустя 2-3 года в компании резюме сотрудника будет стоить на рынке в х1,5-2 раза дороже, чем его текущая заработная плата.
Но стоит помнить, что "четвёрка" котируется ниже, чем чистый консалтинг, как "Яков и партнеры" (ex. McKinsey), "Arthur Consulting" (ex. Arthur D.Little) и "Strategy Partners". Так, в "Arthur Consulting" ЗП стартовых позиций составляет уже 85 тыс. руб., ЗП консультанта (через 1-3 года работы) - 225 тыс. руб, ЗП менеджера (через 3-5 лет работы) - 450 тыс. руб., ЗП директора (через 7-10 лет работы) - 600-1 000 тыс. руб.
Наивысшая ступень роста в консалтинге - должность партнера. Чтобы получить её сотрудник должен купить пакет акций компании на собственные средства. Таким образом, сотрудник становится совладельцем и результаты его работы теперь напрямую влияют на его благосостояние.
Вывод простой, если у вас нет технического образования или навыков и желания работать в IT, то и вне этой области можно построить успешную карьеру. В том же Deloitte у меня был коллега с музыкальным образованием и опытом работы в консерватории, а уже из "четверки" можно попасть во "взрослый" консалтинг.
Кстати, чтобы больше узнать о работе консультантов, могу посоветовать сериалы "Обитель лжи" и "Форс-мажоры".
Современная работа все меньше похожа на аккуратное разделение «офис — дом», а все больше — на единый поток задач, решений и коммуникаций, который сопровождает нас в течение всего дня. В этой реальности привычный совет «найдите баланс между работой и личной жизнью» звучит красиво, но почти не работает для руководителей, предпринимателей и команд.
В нашей практике в ScaleForce мы постоянно видим: классический work-life balance как модель уже устарела и плохо описывает реальные сценарии жизни людей, принимающих решения в бизнесе. Вместо того чтобы помогать, она часто усиливает чувство вины и постоянной «недостаточности» — будто нужно всё время доказывать себе и окружающим, что ты достаточно продуктивен и достаточно живешь «не работой».
Один из наших сооснователей ScaleForceВладимир Галстян предлагает другой взгляд — через концепцию work-life blend. Это подход, в котором работа, бизнес, личная жизнь, развитие и отдых рассматриваются как единая система: не конкурирующие сферы, а живой микс, который можно настраивать под свои роли, ритмы и цели. Такой взгляд меняет и личную продуктивность, и подход к управлению: на первый план выходят качество решений, управление вниманием и энергией, устойчивость под нагрузкой и честные договоренности о границах, а не просто количество отработанных часов.
Если вам откликается эта тема, рекомендуем изучить наш материал на портале «Южный Федеральный»: — статья «Эксперт Владимир Галстян: классический “work-life balance” устарел» — статья «Эксперт Владимир Галстян объяснил, в чем заключается концепция work-life blend».
Рынок консалтинговых услуг переживает глубинную трансформацию. Ушла эпоха, когда клиент четко разделял запросы: «нам нужна стратегия» или «нам нужен антикризисный план». Сегодня эти векторы слились в единое требование, рожденное эпохой перманентной турбулентности. Клиент более не спрашивает, что важнее - глубокая информация или практическая помощь. Он требует и то, и другое в неразрывной связке, и именно эта синергия определяет ценность консультанта.
С одной стороны, давление обстоятельств диктует острую потребность в антикризисном управлении. Компании ищут «врача скорой помощи», способного быстро остановить кровотечение денежных потоков, оптимизировать издержки и дать четкий алгоритм выживания на ближайшие кварталы. Практическая помощь в стабилизации - это базовый уровень доверия, своеобразный входной билет. Клиент платит за конкретный, измеримый результат здесь и сейчас, за переход от паники к управляемому процессу.
Однако на этом запрос не заканчивается, а только начинается. Современный заказчик, переживший несколько циклов нестабильности, стал искушенным и скептичным. Он понимает, что кризис - чаще всего симптом, а не болезнь. Поэтому за тактическим запросом «как выжить?» немедленно следует стратегический вопрос «почему это произошло и как не допустить снова?». Шаблонные меры, не подкрепленные анализом корневых причин, вызывают недоверие. Клиенту нужен не просто исполнитель, а диагност и архитектор устойчивости.
Здесь на первый план выходит вторая составляющая - работа с информацией, причинно-следственными связями и бизнес-психологией. Клиент хочет видеть, как консультант раскладывает ситуацию на системные компоненты: где сбой дала стратегия, где операционная модель, а где личные конфликты или ограничивающие убеждения собственника. Теории и модели интересуют его не абстрактно, а исключительно в прикладном ключе: как психология команды влияет на внедрение изменений, какие когнитивные искажения руководителя блокируют рост.
Таким образом, рождается новая парадигма. Успешный консалтинг сегодня - это «стратегическая терапия бизнеса». Консультант берет на себя двойную роль: на поверхности он оперативно применяет инструменты антикризисного управления, стабилизируя ситуацию. На более глубоком уровне он выступает аналитиком и психологом, выявляя системные сбои и «травмы» организации, которые привели к уязвимости. Его задача не только дать рыбу (практическое решение), но и помочь заново сплести сеть, пересмотрев подходы к управлению, коммуникациям и принятию решений.
В итоге клиент покупает не отдельную услугу, а комплексную уверенность. Уверенность в том, что его проводник через кризис видит не только ближайший поворот, но и всю карту местности, понимает природу рисков и способен не просто спасти от падения, а заложить фундамент для нового качества роста. Ценность сместилась от обладания информацией или методикой к способности их глубочайшей интеграции в уникальный контекст бизнеса и личности его лидера. В этом и заключается новая, высокая планка для консалтинга.
История ScaleForce началась задолго до того, как появилось само название компании. Мы прошли путь от торговых представителей до директоров и вице‑президентов в международных корпорациях, много лет отвечали за продажи, трейд‑маркетинг, производство и большие команды в разных странах. В какой‑то момент стало ясно: рынок переполнен идеально упакованными стратегиями, но у собственников почти нет партнёров, готовых идти вместе с ними через сложное, грязное и местами болезненное внедрение.
Первые проекты мы делали без бренда и сложной обёртки: фактически как команда управленцев, которые приходят «в поля», вместе с клиентом разбирают структуру, процессы, P&L и управленческие привычки, а затем руками помогают навести порядок. Мы видели, что такой формат даёт живой результат: растёт маржа, меняется поведение руководителей, команды становятся самостоятельнее. В какой‑то момент стало понятно, что это уже не набор разовых консультаций, а отдельный подход к консалтингу, который требует своей методологии, команды и ответственности на длинной дистанции.
Так появилась ScaleForce и модель Profit Sharing. Мы зафиксировали для себя жёсткий принцип: значимая часть нашего дохода должна идти только с прироста выручки или прибыли клиента, а фиксированная оплата — покрывать работу экспертов и диагностику, но не превращаться в «абонентскую плату за слайды». Для нас это способ обеспечить честность: если решения не работают в реальной жизни, компания не обязана платить нам «за попытку». Для клиента — инструмент доверия и фильтр от пустого консалтинга, в котором ответственность за провал всегда перекладывается на «неправильное внедрение».
Дальше мы начали собирать вокруг ядра партнёров команду экспертов с разным, но дополняющим опытом. Стали формализовывать то, что раньше делали интуитивно: глубинную диагностику, работу с ролью собственника, пересборку управленческой команды, настройку KPI и мотивации, сопровождение внедрения на горизонте от нескольких месяцев до пары лет.
Сегодня ScaleForce — это команда, которая сознательно выбирает сложный путь: меньше обещаний, больше погружения и совместной работы с бизнесом за результат. Мы продолжаем делать то же, с чего начинали: заходить в живые компании, помогать им честно увидеть себя, перестроить системы управления и выйти на новый уровень, при этом зарабатывая только тогда, когда начинает зарабатывать клиент.
Консалтинг XXI века: от экспертизы к партнерству и гибкой архитектуре проектов
Последнее десятилетие стало периодом глубокой трансформации консалтинговой индустрии. Консалтинг больше не рассматривается как поставка аналитического продукта или стратегия, оформленная в презентации. Сегодня компании ожидают не только диагноза, но и реального сопровождения изменений, разделения ответственности и участия консультанта в достижении конкретных результатов. В этом контексте консалтинг стремительно переосмысливает свои подходы, форматы и профессиональные роли.
Гибкая занятость и сеть экспертов как новая модель компетенций Это один из ключевых трендов последних лет, который связан с переходом от модели больших команд к модели гибких экспертных сетей. Для консалтинговых компаний становится экономически неэффективно содержать большой штат универсальных консультантов, при этом большая часть запросов требует узкой, динамической и специализированной экспертизы. На первый план выходят специалисты, работающие в формате частичной занятости, внутренние эксперты корпораций, собственники бизнеса и профессионалы, участвующие в проектах на условиях временной вовлечённости. В новых областях — цифровизация, искусственный интеллект, data-driven управление — у консалтеров нет накопленной комплексной экспертизы. Поэтому доступ к независимым экспертам становится критическим фактором. При этом стирается и граница между топ-руководителем и консультантом: современные топ-менеджеры, особенно старше 40 лет, строят портфельную карьеру, совмещая корпоративные роли и участиев консалтинговых проектах.
Ответственность за результат и совместный успех Второй тренд — переход отсобственно разработки стратегии к её внедрению. Клиентам недостаточно презентации с рекомендациями, им необходим результат. Поэтому консалтинговые компании всё чаще разделяют ответственность за финансовый эффект с заказчиком, ориентируясь на показатели эффективности, улучшение операционной модели и достижение стратегических целей. Это становится новой нормой и постепенно закрепляется в структуре гонораров, KPI и механизмах взаимодействия. Фактически консалтинг превращается в партнёрство, в котором консультант разделяет риски, участвует в сложных этапах внедренияиработает не только на уровне рекомендаций, но и на уровне реальных трансформаций. При этом возрастает роль soft skills консультантов: изменения происходят в живых организациях, где действуют интересы, конфликты, сопротивление и организационные барьеры. Профессиональный консалтинг XXI века требует компетенций управления сопротивлением, фасилитации, построения коммуникаций и лидерства изменений.
В этой связи партнёр консалтинговой группы Scaleforce Владимир Галстян отмечает, что рынок консалтинга всё активнее уходит от модели «экспертиза за фиксированный гонорар» к партнёрству, основанному на разделении результата:
«Мы видим, что для клиентов сегодня принципиально важен не сам факт наличия стратегии или рекомендаций, а реальный бизнес-эффект. Поэтому в Skillforce значительная часть проектов реализуется по моделям profit sharing и success fee — когда консультанты разделяют с клиентом ответственность за достижение конкретного финансового и операционного результата. Это дисциплинирует обе стороны и принципиально меняет качество совместной работы: консультант перестаёт быть внешним советником и становится полноценным партнёром по развитию бизнеса».
Кросс-отраслевой арбитраж: новый источник развития Если в предыдущие десятилетия консалтинг развивался за счёт трансфера западных технологий в развивающиеся страны, то сегодня межстрановой арбитраж постепенно исчерпал себя, как минимум для российского рынка. На смену пришёл кросс-отраслевой арбитраж: перенос решений между индустриями.
Методы FMCG внедряются в банковской сфере, инструменты ритейла применяются в здравоохранении, подходы промышленности адаптируются в сегменте услуг. Современный бизнес ожидает не западного опыта как такового, а готовности консультанта адаптировать лучшие практики из параллельных отраслей. Экспертиза становится индустриальной, а не географической.
Другой партнёр группы консультантов Scaleforce Андрей Наумов, подчёркивает, что глубокая интеграция консультантов в операционную модель компании становится ключевым фактором ускорения трансформаций:
«Опыт реализации ряда наших проектов показывает, что формат трансформационных офисов — один из самых эффективных инструментов интеграции консультантов с топ-менеджментом и ключевыми управленческими командами. В такой модели консультанты не просто сопровождают изменения, а становятся частью управленческого контура, помогая синхронизировать стратегию, операционную реализацию и скорость принятия решений. Это существенно ускоряет внедрение изменений и повышает вероятность достижения запланированного результата».
Новые формы взаимодействия Современный консалтинг развивается в сторону глубокой интеграции, что приводит к появлению новых гибридных моделей: embedded consulting, interim management, venture-подходы, разделение прибыли, совместные проектные компании, result-based pricing. Консалтинг перестаёт быть внешним сервисом и превращается в совместное управление результатом.
Консалтинг XXI века — это не проект и не услуга. Это архитектура знаний, гибкости и управления трансформациями, которая работает только тогда, когда консультант и клиент находятся в едином поле ответственности за совместный успех.
Допустим, ты наконец допёр, что пора наводить порядок: внедрять систему в отделе продаж или устранять потери в производстве и офисе. Логично, что хочется эффекта здесь и сейчас и, желательно, без затрат.
Например, ты вышел и громко заявил, что теперь «внедряем бережуху», и к завтрашнему дню всем сделать разметку на столах и подписать, где лежит ластик. А производственникам — срочно обвести жёлтыми линиями станки. А сам сел ждать повышения производительности.
Но… хер тебе на постном масле. Так не работает. Хотя нет - работает, но только в сладких мечтах и фантазиях «эффективных менеджеров».
Заниматься этим, что дрочить и не кончить или выйти на марафон без подготовки и ждать рекордного времени на финише.
Допустим ты решил начать бегать (тебе же 40 и у тебя кризис). В начале подготовки ты не рвешь с места в карьер - ты нарабатываешь выносливость. Разглядываешь картинки, потираешь ручки, сайтики разные листаешь, видяшечки смотришь. Короче, если ты не дебил, то готовишься к бегу хоть как-нибудь. А если ты пошел чуть дальше, то даже учишься правильно дышать, распределять силы, болтать своими ножками на бегу и не срываться в спринт после первого шага.
Представляешь и в бизнесе такая же хуйня: первые недели, а чаще всего целые месяцы изменений - это не «результаты», а подготовка "организма" компании к новой нагрузке и только потом выход на планомерное ускорение темпов.
Lean-подход - это не волшебная таблетка, а программа тренировок. Причем тренировок с тренером. И тут тоже надо правильно его подобрать, а то пойдешь мониторы с клавиатурами подписывать и ластики на столе скотчем размечать.
И вот ты вступил в начало изменений. Поздравляю, у тебя в компании все будет болеть, как ноги после приседа (особенно если до этого ты последний раз на физре в школе приседал) - сотрудники сопротивляются, процессы «ломаются», цифры не растут, а еще и бухгалтерша вскрыла вены после очередных новостей об изменениях в налогообложении.
Но не ссы, через пару недель понемногу станет легче. Процесс потихоньку перестроятся, команда будет реже класть клавиатуры в не размеченную область стола, дыхание у бригадира выравнивается, и компания начинает работать в своём ритме и постоянно, и что самое главное, постепенно ускорять его. Как тебе?
А знаешь почему? Конечно же все благодаря разметке вокруг станков и подписанным мониторам. Храни бог желтую краску и ее создателя.
Хуй с ней этой краской. Основная проблема многих в том, что они сходят с дистанции слишком рано. Им кажется, что если через две недели нет эффекта, значит метод не работает - срочно все меняем и откатываемся обратно! На самом деле они просто чуток не добежали до того места, где система начинает приносить результат. Ну или реально позвали дебилов-самоучек, начитавшихся умных японских книжек.
Бегун не спрашивает на третьем километре, почему он ещё не на финише. И руководитель не должен спрашивать через месяц, где его эффекты и многомиллионные прибыли. Системные изменения требуют не скорости, а дисциплины, дыхания и выносливости.
Если держать темп и не останавливаться - финиш будет не только достойным, но и стабильным.
Одно из основных направлений работы в брендинге и одно из самых сложных, требующих серьезной квалификации и экспертности.
Опыт работы в маркетинге и бренд-менеджменте в производственных компаниях на стороне клиента дает мне и моим коллегам из агентства глубокое понимание особенностей разработки упаковки, поэтому мы, зная изнутри нюансы не только брендинга, но и бизнеса, «сращиваем» в этом процессе множество тонких настроек.
Хотите узнать, каких именно? Рассказываю ниже.
Кейс: упаковка, разработанная нами для косметической линии по уходу за волосами KARME
1. Эстетическая привлекательность упаковки и соответствие позиционированию бренда и ценовому сегменту продукта
Проще говоря, внешний вид сразу отвечает на вопросы: «для кого этот продукт» и «сколько он примерно стоит». Так люди быстро принимают решение о покупке, взаимодействуя с полкой или карточкой товара. Например, премиальному шампуню подойдет матовый флакон, спокойные цвета и аккуратная типографика; а масс-маркет печенью - яркие цвета, большие аппетитные иллюстрации и крупное название.
2. Особенности категории и конкурентного окружения
В каждой категории продуктов есть «визуальные правила», которые помогают покупателю мгновенно распознать тип продукта. Их важно учитывать, чтобы не ломать ожидания и не терять продажи. При этом мы закладываем и отличительные акценты, чтобы на перегруженной полке быть заметнее конкурентов, например контрастный цветовой блок или необычную форму «окна» на коробке.
3. Каналы продаж продукта (офлайн-ритейл, онлайн-ритейл и маркетплейсы, специализированные точки продаж, открытая и закрытая выкладка и т.д.)
К примеру, в офлайне упаковка должна читаться с 1-2 метров и работать боковой гранью на полке, дополнительно для онлайна - быть фотогеничной. Для закрытой выкладки важен информативный торец, а для спецточек — профессиональные метки (объем, состав, назначение), видимые с расстояния вытянутой руки.
4. Особенности использования упаковки потребителем, эмоциональные и рациональные впечатления с точки зрения пользовательского опыта
Когда необходимо и уместно мы предлагаем необычные форм-факторы и отделки упаковки, но часто форм‑фактор задается производством или категорией.
Упаковка шампуня для волос KARME
Поэтому прорабатываем, где и как расположены название, ключевые выгоды, состав, пиктограммы и инструкции, чтобы упаковку было удобно читать, открывать, закрывать и использовать каждый день, чтобы ничего не терялось в быту и на фото, а дизайн не проигрывал в реальной эксплуатации.
5. Эстетичное размещение элементов обязательных в силу закона: надписей, наклеек, маркировок, бар-кодов, дисклеймеров, «честного знака», предупреждающих картинок и пр.
Обязательные элементы должны быть на месте, но не «убивать» дизайн, поэтому мы проектируем макет так, чтобы штрихкод, «Честный Знак», состав и предупреждения попадали в предусмотренные поля и не конфликтовали с логотипом и ключевым сообщением.
6. Технические особенности фасовки продукта, работы упаковочных линий собственного или аутсорсингового производства
Идея дизайна и сам макет упаковки учитывают, как именно на производстве происходит ее изготовление: особенности автоматизированной линии, ручной или полуручной «доработки».
Мы учитываем швы, клапаны, зоны изгиба и возможные допуски печати, чтобы важные детали не «уехали» на стык или не попали в зону деформации. Например, на гофрокоробе нельзя делать мелкий текст там, где возможна сильная фактура. А у дой‑пака верхняя запайка и боковые швы забирают часть площади и дают деформацию. Поэтому мы не ставим ключевые детали близко к краям, переносим все самое главное в центральную плоскость ниже линии запайки и с отступом от швов. В результате упаковка ровно выходит с линии, а важная информация не теряется при фасовке и в использовании. Если нужно, проводим консультации с производственниками и тех. отделами.
7. Планируемые объемы производства продукта и упаковки на старте и на дистанции
Часто первая партия небольшая, а дальше запускаются крупные тиражи. Поэтому способ печати мы обсуждаем заранее и выбираем еще на старте - менять его посередине пути может быть долго и дорого.
Упаковка кондиционера для волос KARME
Если видим, что объёмы будут расти, предупреждаем: сейчас себестоимость за штуку упаковки может быть выше, зато на больших партиях аналогичный метод изготовления даст заметную экономию. Это важный момент, который обязательно фиксируем с клиентом на старте, чтобы все ожидания по срокам и бюджету были прозрачны.
8. Планируемое расширение продуктовой линейки и возможности масштабирования дизайна
Сразу строим модульную дизайн-систему: есть постоянные зоны (логотип, структура), и есть переменные слои (цвет, иллюстрации, пиктограммы), чтобы легко выпускать новые SKU с узнаваемым стилем и без переработки с нуля.
9. Технические решения, которые предлагают производители самой упаковки и типографии
У разных производителей разные материалы, лаки, тиснения, формы и сроки, поэтому мы обсуждаем решения, которые реально доступны и стабильны в стране/регионе и таймингах. Бывает, что «красивый» прием добавляет дни изготовления и риск брака. Тогда лучше взять альтернативу, которая дает близкий эстетический эффект без срыва запуска.
10. Особенности работы склада, сборки грузов, работы со сканерами и учетными системами
Упаковка - это еще и логистика. Заранее заботимся о том, чтобы заложить читаемые зоны под сканирование, чтобы коды и QR читались с первого раза, правильные места для наклеек и ориентацию штрихкодов. Так уменьшается путаница при сборке и ускоряется приемка/отгрузка без ручных доработок на складе.
11. Будущие логистические затраты при разработке форм-факторов (оптимальные вместимости в паллеты, кванты, контейнеры и пр.)
Даже небольшая корректировка высоты или толщины может дать больше единиц в коробке и лучшее размещение коробок на паллете, что заметно снижает «стоимость воздуха» при транспортировке. Выясняем вопросы со стоимостью логистики заранее.
12. Связь упаковки с экосистемой бренда в целом и другими точками касания (упаковка продукта как часть воронки продаж)
Упаковка продолжает вашу коммуникацию: единые визуальные коды, понятный слоган, QR на лендинг или бота, промокод на повторную покупку. Так она превращается в инструмент удержания: человек сканирует код, попадает в сценарий и возвращается за следующей покупкой.
13. И, конечно, стоимость самой упаковки относительно себестоимости продукта
Мы фиксируем целевую долю упаковки, чтобы понимать, где «красная зона», а где апгрейд дизайна окупится ростом конверсии и средней цены. На премиальных линиях более дорогие материалы допустимы, а в масс-маркете выбираем решения, которые экономят стоимость упаковки без потери восприятия.
Упаковка сыворотки для кожи головы KARME
Последний пункт при этом самый важный. Упаковка – с точки зрения бизнеса, это не только рыночное преимущество и точка дифференциации, но и затраты. Поэтому любую работу с упаковкой мы начинаем с выяснения вопроса: как упаковка должна вписываться в фин. модель бизнеса не только в моменте, но и на дистанции масштабирования и тиражирования (см. п. 7).
Затем мы обдумываем и предлагаем оптимальные брендинговые и дизайнерские решения, которые максимально позволят достичь целей бизнеса в брендинге в рамках существующей фин. модели.
Как видите, разработка упаковки - это гораздо больше, чем просто «нарисовать этикетку». Это сложный, многослойный процесс, в результате которого мы получаем стратегический инструмент бренда и бизнеса.
Совпадает ли такое понимание с вашим опытом или представлением?
Две крышки от Pepsi чуть не устроили революцию. Coca-Cola держит в заложниках целую нацию. А Nestle убила почти миллион детей. Всё это - цена слишком агрессивного маркетинга и жажды заработать любым путем. Разбираем, почему компании заходят так далеко.
Ниже вас ждут 4 истории о том, как известные и любимые миллионами людей компании перешли черту. И погубили сотни, тысячи и даже миллионы людей. Либо случайно, из-за ошибок, глупости и халатности. Либо осознанно и расчетливо.
Погромы и взрывы из-за двух крышек Pepsi
В 1992 году компания PepsiCo наращивала продажи в Юго-Восточной Азии и решила сделать на Филиппинах большой розыгрыш. Они напечатали числа от 1 до 999 под крышечками своих самых популярных напитков - Pepsi, 7Up, Миринды и Mountain Dew. Некоторые номера были выигрышными - их можно было обменять на денежные призы. Обычная маркетинговая акция, тысячи других компаний проводят такие же каждый год. Но один-единственный случайный сбой привёл к катастрофе.
Большинство крышечек давали небольшой выигрыш, но был и главный приз - миллион песо, примерно 40 тысяч долларов. Для простого филиппинца это целое состояние. Ключ к выигрышу - крышка с номером 349.
Вот такие крышки. По плану, их должно было быть ВСЕГО ДВЕ.
Но на заводе Пепси кто-то очень серьёзно отвлекся, и заветный номер случайно напечатали не на двух, а на 800 тысячах (!) бутылок. И все они ушли в магазины.
Через несколько дней страна “взрывается”. Разъярённые люди выходят на улицы, громят магазины и переворачивают стеллажи c продукцией Pepsi (да и все остальные тоже, там уже никто не разбирался). Один филиппинец находит на дороге грузовик Pepsi и бросает в него самодельную бомбу. Взрыв уносит жизни нескольких случайных прохожих, в том числе пятилетнего ребенка.
При этом сам грузовик пострадал не сильно.
Начались суды. Pepsi выплатила компенсации многим пострадавшим, а ещё предложила небольшие выигрыши владельцам “ошибочных 349-х” (почти полмиллиона человек приняли это предложение). Но своей вины компания так и не признала, а филиппинский суд её оправдал.
Из-за этой провальной акции доля PepsiCo на рынке Филиппин упала с 25 до 17%. Через несколько лет ей удалось частично восстановить позиции, но ценой очень больших усилий и инвестиций. Потому что с тех пор Pepsi на Филиппинах ненавидят. Для местных - это не просто газировка, это символ обмана и несправедливости.
В этой истории Pepsi трудно назвать злодеями. На самом деле они хотели как лучше, но им очень сильно не повезло. Совсем другое дело - история их главных конкурентов:
Как Coca-Cola испортила здоровье целой стране
Итак, Pepsi за один день чуть не потеряла страну. А вот Coca-Cola наоборот - захватила целую нацию. И до сих пор удерживает её в заложниках. Ценой здоровья миллионов жителей.
Как вы думаете, какая страна пьёт больше всего колы? На первом месте, понятно, США. Ещё в топе - Китай и Индия с их гигантским населением, тоже логично. Но на втором месте - вовсе не они, а Мексика. У страны всего 130 миллионов жителей. Это тоже много, и гораздо меньше Китая, Индии, тех же Штатов, и ещё десятка стран. Но мексиканцы каждый год умудряются выпивать почти 20 миллиардов литров колы. А если считать «на душу населения», то Мексика - абсолютный чемпион, с большим отрывом от США. Как так вышло? Ответ - в одном из самых агрессивных маркетинговых проектов в истории.
1980-е годы. Рынок газировки в США и Европе перенасыщен, и продажи растут медленно. В штаб-квартире Coca-Cola в Атланте понимают: нужны новые рынки. И они видят идеальную цель - Мексика! Находится прям под Америкой. Торговые связи налажены, есть понятная логистика. Мексиканская культура богата на еду и напитки… так ещё и климат жаркий (холодная кола - самое то). Идеально!
Спойлер: если загуглить “мексиканская еда”, то на большинстве картинок рядом будет кола.
Но был ещё один важный момент, настоящий подарок для маркетологов. В те годы в Мексике были серьёзные проблемы с питьевой водой. Вода в бутылках стоила дорого и была в дефиците, а воду из крана пить точно не стоило. И вот Coca-Cola увидела шанс, который выпадает раз в истории: заменить целой стране воду на газировку.
Компания разворачивает грандиозную сеть поставок по всей стране. Заводы колы строят в разных регионах Мексики, а в продажах ставку делают не на крупные супермаркеты, а на тысячи маленьких лавок, киосков и кафешек.
Вроде таких. По вывескам сразу понятно, кто тут товар №1.
Грузовики с заводов везут колу дистрибьюторам, а оттуда она едет в деревенские магазины. На старых машинах, мотоциклах, телегах, и даже на ослах. На чём угодно - лишь бы кола всегда была на прилавке.
Магазинам и кафешкам платят за эксклюзивные продажи. Дарят холодильники, вывески и прочее оборудование - главное, чтобы они не продавали конкурентов. Логистика колы начинает работать лучше, чем поставки чистой воды. Кола становится дешевле чистой aqua.
Параллельно запускается агрессивная реклама. Грузовики колы приезжают на каждый футбольный матч. Под Рождество проходят яркие праздничные акции.
Индейцы из штата Чьяпас вообще начинают использовать колу в обрядах, как символ очищения.
В Мексике появляется популярный слоган: “Siempre fría, siempre segura” (“Всегда холодная, всегда безопасная”). Кола бьёт в самую больную точку. Чтобы на фоне “опасной” воды выглядеть надежным и безопасным выбором. И вот представьте: заходит мексиканец в магазин. Перед ним - холодная, привычная, «безопасная» кола, которая стоит дешевле воды. Как думаете, что он купит?
Мексика была покорена. Продажи били все рекорды. Но для страны это начало большой трагедии:
Сегодня 70% мексиканцев имеют лишний вес или ожирение. У 15% - диабет. А в штате Чьяпас (том самом, где индейцы “очищаются” колой) диабет аж у 20-25% населения. Это один из самых высоких показателей в мире. Резко выросла смертность от инфарктов и тромбов, а также число операций по ампутации (это классические спутники диабета). По уровню ожирения и диабета Мексика оказалась рядом с США, Саудовской Аравией и Турцией.
По поразительному стечению обстоятельств в этих странах тоже пьют много колы и другой газировки. Но если для США кола - это “родной” напиток и часть национального бренда, а арабам и туркам кола частично заменяет алкогольные напитки, то Мексику подсадили на газировку искусственно, исключительно благодаря маркетингу.
Но и это ещё не всё. Мексиканские заводы колы получили контракты на использование подземных источников, и начали выкачивать миллионы литров чистой воды в день. И это при том, что её в стране и так мало. С конца 1990-х местные жители стали жаловаться, что в водопроводах падает давление, а в некоторых районах вода идёт по 3-4 часа в сутки. В конце 1990-х начались протесты: люди стали перекрывать дороги к заводам и митинговать у мэрий. В 2017-м проблему даже начали освещать международные СМИ:
К примеру, вот статья NYT 2018 года: “В городе мало воды, но кола везде. Как и диабет”.
Но мексиканские власти не видят повода для беспокойства (видимо, не просто так), и заводы Coca Cola продолжают работать как ни в чём не бывало.
Вообще, кейс колы в Мексике - один из самых известных примеров корпоративной жадности, про него есть куча материалов в интернете. Но по общему уровню трагичных последствий даже ему далеко до следующей истории.
Как Nestle убивала новорожденных
Сейчас будет совсем жёсткая история, поэтому если вы впечатлительны или, например, беременны, то рекомендую её проскроллить.
Уверен, вам точно знаком логотип этой компании из Швейцарии:
Это Nestlé Производитель кучи популярных продуктов питания, особенно детских. На логотипе птичка заботливо кормит птенцов.
Вот уже 150 лет корпорация выстраивает именно такой образ. И у них отлично получается! Благодаря очень эффективному маркетингу весь мир считает, что Nestlé - это про любовь и заботу. Но за этой милой картинкой почти миллион (!) мёртвых детей.
В 1970-х Nestlé выпускает сухую детскую смесь. Настоящий чудо-продукт. Помогает мамам, у которых нет молока. Но был один очень важный нюанc, превративший полезную идею в жестокую ловушку.
До этого сухие смеси уже существовали, но их давали только по медицинским показаниям, и в основном в развитых странах. А в Азии и Африке о них почти не знали. Nestlé это не устраивало. Они хотели сделать смесь массовым продуктом для всего мира. И они начали масштабную маркетинговую атаку:
По телевизору начинают крутить рекламу, в которой рассказывают про новую супер-смесь и называют грудное молоко “прошлым веком”. Врачам платят, чтобы те советовали мамам отказываться от естественного вскармливания. Проплачивают научные и научно-популярные статьи, доказывающие полезность детских смесей.
Тогдашние газеты и журналы пестрили вот такими материалами про преимущества смесей (часто даже пытались доказать, что они лучше грудного молока).
Но самый мощный удар наносили в самих роддомах. Представитель Nestlé - часто в белом халате, будто бы врач - заходил к молодой маме, поздравлял её с пополнением и вручал бесплатный запас смеси НА ДВЕ НЕДЕЛИ. Почему именно на две недели? А потому что за это время у женщины прекращается лактация (=выработка грудного молока). После этого выбора уже нет: хочешь кормить ребёнка - покупай смесь. Схема прям как у наркодилеров: первая доза бесплатно, а дальше - покупай товар.
И знаете, в США и Европе женщины просто выписывались из роддомов и продолжали покупать смесь. Да, покупателей хитро и ловко подсаживали на товар, но пока ничего криминального. Однако, Nestlé начала работать по той же схеме и в бедных странах с огромным населением: в Бангладеш, Пакистане, Нигерии, Кении, Индонезии, в тех же Филиппинах.
Сухую смесь нужно разбавлять водой, а в таких странах с чистой водой ооочень большие проблемы. Как и с гигиеной в целом. Смесь готовили на грязной воде в условиях тотальной антисанитарии. Из-за этого дети стали серьезно болеть и гибнуть. Причём массово - исследования говорят о сотнях тысячах погибших младенцев. Просто представьте эти масштабы: в “Игре в Кальмара” все вон над одним младенцем тряслись, а тут сотни тысяч.
В 1974 году одна британская благотворительная организация публикует доклад:
“The Baby Killer” - как Nestlé жертвует детскими жизнями ради прибыли (этот отчёт легко гуглится, там 35 страниц подробностей).
Ещё через 3 года в западных странах начинается бойкот Nestlé. К нему присоединяются организации по защите детей, врачи, университеты и религиозные общины. А в 1981 году Всемирная организация здравоохранения принимает «Кодекс маркетинга грудных смесей». Да, прям целый документ для одного единственного продукта. Там прописали прямой запрет на прямые продажи матерям, бесплатные образцы и использование медицинского имиджа в маркетинге.
А что Nestlé? Как сама компания отреагировала на всё это? А она заявила: “Мы будем соблюдать кодекс только в тех странах, где он принят на уровне закона”. А это значит, что в большинстве стран с бедным населением и высоким уровнем рождаемости ничего не изменилось. Nestlé ещё долго продолжат обвинять в гибели детей. А меняться ситуация начнёт только в 2000-х, когда в бедных странах усилится общий экономический рост и вырастет уровень образованности и гигиены.
Но если Nestlé подсаживала на свой продукт, подражая драгдиллерам (действуя по их схеме), то следующая история — про компанию, которая подсаживали не на детские смеси или сладкие напитки, а реально на наркотики:
Компания-драгдилер
В 2021 году авторитетная консалтинговая компания McKinsey получает штраф почти на $600 миллионов. В 2023-м - ещё на $650 млн.
Это гигантские штрафы - почти 10% всей годовой выручки (не прибыли, а выручки!) McKinsey во всём мире.
Такие штрафы не выписывают “просто так”, тут нужна серьёзная причина. Эта причина называется “оксиконтин”, или “оксикодон”. Это опиоидное обезболивающее. Его полезный эффект в два раза сильнее морфина, но риск схватить зависимость ниже. В реальности - оксиконтин чуть “мягче” морфина, но всё ещё крайне опасен и с очень сильным привыканием. Оксиконтин в 1996 году разработала компания Purdue Pharma. В начале 2000-х боссы Purdue Pharma решили: нужно продавать больше. Для этого они наняли консультантов из McKinsey. И те придумали план:
Консультанты составили “карту лояльных врачей”. Они взяли всех американских врачей и посмотрели, кто чаще других выписывает опиоидные препараты. Им нужно было найти как можно больше докторов, готовых безо всяких мук совести выписывать опиоиды направо и налево. К таким врачам отправили представителей Purdue Pharma, предварительно обучив: как правильно аргументировать врачам, что оксиконтин - это эффективный и безопасный препарат, как отвечать на вопросы о побочках и работать с другими возражениями, как рекомендовать пациентам повышать дозировку и увеличивать сроки приёма, и так далее.
Вот реальные кадры. Проще говоря, специальные люди проводили врачам нужные тренинги (а обучали этих людей консультанты из McKinsey).
Многих врачей просто подкупали - обещали бонусы за каждую выписанную упаковку или за более длительные курсы лечения. Учёным платили за “нужные” исследования. С аптеками тоже работали - им выдавали премии за рост продаж оксиконтина. Во внутренних переписках даже нашли особую категорию бонусов - за спасение от передозировки. То есть, врачам нужно было сначала подсадить пациента на опиоид (= на оксиконтин), потом дождаться передоза, откачать его… и получить за это премию! Как вам такое?
Надо признать, что McKinsey очень хорошо сделали свою работу. Ну, с точки зрения заказчика. Американцы подсаживались на оксиконтин, продажи росли. Дозы - тоже. В 2016 году от передозировок опиоидными лекарствами (не уличной наркотой, а именно медицинскими препаратами) в Америке умерло больше людей, чем в автокатастрофах. А самым популярным опиоидным обезболом был как раз препарат от Purdue!
В 2007 году против Purdue Pharma выдвигают первое обвинение: трёх топ-менеджеров ловят на обманной рекламе и занижении рисков зависимости. А дальше начинается крупнейшая судебная эпопея. Опиоидный кризис признают национальной катастрофой. Сотни городов и штатов подают иски к Purdue Pharma и лично к её владельцам - семье Саклеров. Обвинения: ложная реклама, создание опасного продукта, массовая зависимость.
Кстати, семья Саклеров - это один из самых скандальных семейных бизнес-кланов Америки, и очень интересные (в негативном ключе) персонажи, про них есть очень много всего в интернете.
В 2019-м Purdue Pharma банкротится. Саклеры выплачивают миллиарды долларов компенсаций, в том числе из личных средств. Но в тюрьму никогда не садится, максимум - условные сроки.
А что McKinsey? Это тот редкий случай, когда консалтинговая компания пошла как соучастник и попала почти на полтора миллиарда долларов, причастные руководители проходили под следствием, а многих партнёров (так называется топ-должность в консалтинге) уволили. Вообще, обычно консультанты никак не отвечают за последствия своих проектов. Мол, “мы лишь советуем, а внедрять или нет, и как именно - это решение клиента”. Но тут отвертеться не удалось.Напишите в комментариях, правильно их тут наказали или нет? Или отвечать должна только сама компания-заказчик? Я сам долгое время работал в консалтинге (но не в McKinsey, и опиоиды я не продвигал), так что мне этот момент особенно интересен.
Кстати, про всю эту историю с Purdue, Саклерами и опиоидами у Netflix есть неплохой мини-сериал под названием “Painkiller”. У нас он называется “Побочный эффект”.
В конце хотелось бы сказать вот что. Я ни в коем случае не утверждаю, что маркетинг и реклама - зло. Наоборот, маркетинг - это двигатель торговли, а торговля даёт нам удобства и блага цивилизации. Но иногда компании готовы поставить на кон миллионы жизней ради прибыли. Подумайте сами: всё это произошло не сто лет назад. Pepsi, Coca-Cola, Nestlé - мы видим эти бренды каждый день. А ведь это лишь верхушка айсберга, такие скелеты в шкафу есть у очень многих компаний. Например, сюда не влез Nike и их джорданы-убийцы, не поговорили про алкогольные холдинги и табачку (там на целую книжку хватит), и про многих других.
Завтра какая-нибудь крупная компании снова запустит яркую акцию, ограниченную серию или новинку. И мы снова будем решать: верить или нет? Как отличить безобидную рекламу от маркетинга дьявола? Стоит ли государству жёстче контролировать бренды? И готовы ли сами государства это делать? Гляньте вон на ту же колу в Мексике, там корпорации отлично взаимодействуют с властями и прекрасно себе работают. Лично я думаю, что единственный способ защититься - это знать такие истории и механизмы, понимать, как они работают, и ни на секунду не выключать критическое мышление. Если мне получилось вам с этим помочь, то я не зря писал эту статью.
Если контент зашёл, то лучшая благодарность - это подписка на мой тг-канал Дизраптор. Там вы найдете еще больше контента про бизнес, инновации и маркетинг (но который никого не убивает, а наоборот делает мир круче). Заходите, буду рад. Да и вам зайдет, если понравилась эта статья.
Ну и напишите в комментах, какие ещё похожие кейсы вы знаете? Я всё посмотрю и возьму самые жёсткие и крутые истории для второй части. Благодарю за прочтение!
