Я руковожу внедрением ЭПД в логистических компаниях с 2024 года. Вот что молчат консультанты и какие три ошибки убивают бизнес при переходе на электронные документы
1. История:
"В прошлом месяце приезжали владельцы транспортной компании из Москвы. 42 автомобиля, 28 водителей. Они думали, что «просто поставить программу» — это всё.
Выяснилось:
73% их контрагентов не готовы к ЭПД (никто не проверил!)
Их 1С 8.3 «Торговля» не поддерживает обмен с ГИС МП
Водители не умеют работать с электронными путевыми листами
Стоимость их простоя с 1 сентября: 1.2 млн ₽ в месяц. А штраф за первую остановку ГИБДД — 300 тыс. ₽."
2. Три главные ошибки:
🔸 Ошибка №1: «Обновим 1С в последний момент» Реальность: Настройка обмена с ГИС МП занимает 21-47 дней. 8 из 10 компаний не успевают.
🔸 Ошибка №2: «Сами научим водителей пользоваться ЭПД» Реальность: Водители старше 45 лет в 68% случаев блокируют переход. Нужны тренеры на местах.
🔸 Ошибка №3: «Достаточно базового функционала» Реальность: При проверке выясняется, что надо интегрировать склад, CRM и бухгалтерию. Стоимость доделок в 3 раза выше первоначальной."
3. Что делать:
«Если у вас есть грузовики и вы не начинали подготовку до марта 2026 — вот ваш чек-лист:
Проверьте контрагентов (скачайте бесплатный сервис от ФНС)
Запустите пилот с 1-2 машинами (наше руководство бесплатно: [короткая ссылка])
Подготовьте водителей — проведите «цифровые дни» с тренерами
Выберите поставщика по критерию: работает ли он с вашей версией 1С?
P.S. Для владельцев малого бизнеса (до 5 машин): базовое решение обойдется в 5160 ₽ без программистов. Спрашивайте в комментах — скину инструкцию».
Заключение:
«Это не цифровизация — это вопрос выживания бизнеса. Из 320 компаний, с которыми мы работали, ни одна не пожалела о ранней подготовке. А те, кто откладывал — теряют клиентов и получают штрафы.
Ваши вопросы по ЭПД — отвечу в комментах. Даже если ваш бизнес не связан с перевозками — это ударит по вашим поставщикам и ценам на товары.»
Путешествие по лабиринтам стеллажей, волнующее погружение в деревянные ящики с пожелтевшими карточками, где каждая — ключ к новой истории. Атмосфера священной тишины, нарушаемая лишь шепотом и мерным шуршанием страниц. В эпоху СССР и в 90-е библиотека была не просто местом выдачи книг. Это был культурный хаб, клуб по интересам и спасательный круг для студентов и интеллигенции. Здесь писали конспекты, находились дефицитные издания и завязывались дискуссии у высоких окон. Это была ламповая эпоха живого, тактильного общения с знанием.
Цифровая революция и вызовы нового времени
С приходом интернета и цифровых технологий поток читателей резко сократился. Зачем идти за справочником через весь город, если ответ находится парой кликов в поисковике? Энциклопедии и журналы переехали в смартфоны, а бумажный том перестал быть единственным источником мудрости. Многие тогда предрекали библиотекам скорое забвение, считая их пережитком ушедшей эпохи.
Трансформация: не выживать, а развиваться
Но вместо того чтобы исчезнуть, библиотеки начали тихую революцию. Они поняли: их новая роль — не конкурировать с Google, а предлагать то, чего у цифрового мира нет: человеческое общение, кураторский подход и уникальное пространство.
Удобство стало ключевым принципом. Вспомните, как раньше нужно было непременно явиться с книгой, чтобы продлить ее. Сегодня эта процедура свелась к простому звонку. А во многих заведениях есть и онлайн-сервисы: личные кабинеты на сайтах, где можно не только продлить книгу, но и забронировать новую, не выходя из дома. Это не просто "удобно" — это коренное изменение философии сервиса, ставящее во главу угла время и комфорт пользователя.
Библиотека как центр притяжения и досуга
Самое заметное изменение произошло в подходах к аудитории. Да, дети и молодежь, как и раньше, — желанные гости в библиотеках. Но кардинально изменилась причина их прихода. Если прежде школьник шел сюда в первую очередь за обязательной по программе литературой или для подготовки к докладу, то сегодня его вполне может привести желание провести время иначе.
Библиотеки активно превращаются в досуговые центры. Читальные залы преобразились: теперь здесь часто можно увидеть группы младших школьников, увлеченно играющих в настольные игры. "Монополия", "Дженга", "Имаджинариум" — библиотекари сознательно внедряют их, понимая, что для современного ребенка библиотека должна ассоциироваться с позитивными эмоциями. Это мостик, который ведет от игры к книге, от шумного веселья к вдумчивому чтению. Это стратегия: сначала заманить атмосферой комфорта и увлекательным занятием, а потом уже предложить интересную книгу.
Будущее с теплым прошлым
Так, потеряв в количестве посетителей, библиотеки обрели новое качество. Они перестали быть просто хранилищами книг, превратившись в многофункциональные, живые организмы. Они бережно хранят магию прошлого — ту самую ламповость, запах старых фолиантов и ту особую тишину, в которой рождаются мысли. Но при этом они смело смотрят вперед, доказывая, что даже в цифровую эпоху есть место для оазисов живого знания и человеческого общения. И в этом — их главная ценность.
БАМ-2 — это десятки участков, растянутых на 4 000 километров, тысячи человек и единиц техники, которые работают в жестких сибирских условиях. При таком масштабе стройки ключевая проблема — управление снабжением. Материалы, запчасти и оборудование должны доходить до площадок точно в срок, несмотря на разницу во времени, нестабильную связь и сложную логистику.
Петербургская компания «Монолит-Строй» — генеральный подрядчик строительства Байкало-Амурской магистрали. Компания делает земляные работы, строит дороги, ведет общестроительные, сварочные и монтажные работы на магистральных трубопроводах.
Наталья Кудрявцева, директор по цифровизации «Монолит-Строй», рассказала, как компания смогла реализовать проект для БАМ-2 и какую роль в этом сыграла «Синтека» — платформа для цифровизации процессов снабжения и закупок в строительстве.
Между офисом и стройплощадкой — тысячи километров и 6 часов разницы во времени
Наш офис находится в Санкт-Петербурге, а строительные работы идут в Амурской области. Между людьми, которые принимают решения, и площадками, где эти решения нужно реализовать, — тысячи километров и шесть часов разницы во времени.
Когда в Петербурге только начинается рабочий день, на участке БАМа он уже давно в разгаре. Прорабы на площадках принимают решения здесь и сейчас. Экскаватор не может потерпеть до завтра, а бригада просто разойтись по домам — люди работают вахтовым методом.
Если не приехал щебень, останавливается укладка дороги. Если задержались запчасти, встанет техника. Если остановился весь участок, начинает капать простой. Это зарплаты людей, аренда техники, сдвиг сроков.
Стройка БАМ-2 не всегда идет по готовым дорогам. Где-то их приходится буквально прокладывать по ходу работ. Бывают периоды, когда из-за дождей размывает подъезды, перекрывается логистика, поэтому транспорт просто не может пройти. Иногда приходится везти материалы в объезд, срочно подвозить топливо по бездорожью, а иногда и перестраивать всю схему доставки на ходу.
Бывают и совсем полевые условия: в Амурской области дикая природа, там ходят и тигры, и медведи. В такой среде связь есть не всегда. Где-то интернет работает с перебоями, иногда его нет весь день. Постоянно уточнять что-то по телефону или в мессенджерах просто невозможно.
Проект изначально нельзя было строить на ручном управлении. При таких расстояниях, объемах и условиях мы бы не смогли реализовать столь масштабную задачу. Когда процесс снабжения стройки растянут на тысячи километров, любая разрозненность в работе может остановить работу участка. Поэтому внедрять «Синтеку» мы решили сразу, еще до того, как стройка развернулась в полную силу.
Цена простоя на федеральной стройке слишком высокая. Здесь на кону не только деньги, но и сроки, репутация. Поэтому экономия в привычном смысле слова для нас была вторична. Гораздо важнее было обеспечить контроль того, что происходит на площадках и не сорвать процессы работы тысяч человек.
Распределительные центры и интернет в бытовках: как организовали процесс снабжения БАМ
Сначала нам нужно было собрать все заявки в одном месте, чтобы у всех участников была единая точка входа. «Синтека» стала этим окном для прорабов, снабженцев, складов и бухгалтерии. Через систему мы вели весь процесс — от создания заявки до фактического прихода товара на строительный участок.
Мы обучили прорабов и мастеров работать с системой: показали, как создать заявку, проверить статус и понять, что происходит с материалом. Здесь помог простой и доступный интерфейс «Синтеки»: работников обучили за пару часов.
На каждой площадке организовали бытовки со стабильным доступом к сети, чтобы даже при плохой связи процесс снабжения не останавливался. Прорабы приходили туда в конце смены, создавали заявки в системе, смотрели статусы уже оформленных.
Как мы выстроили процесс снабжения:
Выстроили единое окно для заявок. В «Синтеке» прорабы создают заявки, снабженцы выбирают подрядчиков и подгружают счета, руководители согласуют закупки, склады фиксируют приемку товара. Все участники видят статусы в одном месте и обновляют по мере движения заявки.
Например, когда прораб ждет материал, ему не нужно писать в чаты и уточнять, что с заявкой. Он открывает «Синтеку» и сразу видит, что материал уже в пути. А снабженцу не нужно гадать, где груз, пытаться дозвониться на строительные участки. Если в системе видно, что приемка прошла, он понимает: через один-два дня материал будет на месте.
По статусу заявки снабженец планирует отгрузки, а стройплощадка — работу
Создали распределительные центры. У нас 12 складов вдоль линии строительства. Большинство поставщиков находятся рядом с Китаем и в Благовещенске, поэтому основной распределительный центр сделали в нем.
Организовали выдачу материалов. Когда поставщики привозят товар в Благовещенск, мы проверяем его на брак и недопоставку, упаковываем в палеты под конкретные заявки и подразделения. Когда материал приезжает на площадку, прораб принимает его под роспись в «Синтеке». Так все видят, что именно и кому выдали, по какой заявке и когда.
В реестре доставок мы видим все принятые и запланированные доставки
Настроили автоматическую отчетность для бухгалтерии. Когда на складе приняли материалы, система автоматически формирует отчет за день. Этот отчет ежедневно получают бухгалтеры в Петербурге и сразу могут скачать УПД. Им не нужно писать снабжению или что-то проверять вручную, потому что факт приемки есть в «Синтеке».
Бухгалтерия формирует платежи в 1С по данным из «Синтеки», а факт оплаты автоматически подтягивается обратно
В 2023 году через «Синтеку» у нас прошло больше 7,5 тысячи заявок: каждый месяц это сотни счетов и 67 тысяч позиций номенклатуры. Вручную такой объем мы бы не обработали. «Синтека» для нас — рабочий инструмент под конкретные задачи. Она подходит и для обычной городской стройки, и для сложных объектов со своей спецификой.
Что дала цифровизация процесса закупок нашей команде
После внедрения «Синтеки» все в компании воспринимают цифровизацию как часть повседневной работы. Поделюсь выводами, которые сделала по ходу внедрения:
Важно слушать людей, а не ломать через колено. Сопротивление почти всегда связано не с продуктом, а со страхом перемен и нежеланием учиться. Когда эти причины проговаривают, с ними можно работать. Здесь ключевая роль не у технологии, а у человека, который объясняет, ведет и берет на себя ответственность за изменения.
Страх цифровизации уходит, когда люди видят пользу. Сначалалюди боятся, что станет сложнее, что их будут контролировать, что придется учиться. Но когда система начинает реально помогать в работе — страх уходит. Сотрудники видят, что им стало проще: меньше звонков, ручной работы, стресса.
Когда у прораба есть статус заявки, ему не нужно нервничать и дергать снабжение. Когда у снабженца есть вся цепочка в системе, ему не нужно держать всё в голове. Люди начинают воспринимать систему не как инструмент давления, а как помощника.
Цифровой след помогает управлять процессами. Мы видим, кто и когда создал заявку, кто ее согласовал и когда материал приняли на складе. В любой момент можно вернуться к конкретной ситуации, разобрать, что произошло, и быстро принять решение. Это снижает влияние человеческого фактора и позволяет управлять сложными проектами на расстоянии.
После внедрения меняется отношение к цифровым инструментам. Если раньше людей приходилось убеждать, то теперь сотрудники сами предлагают идеи. Руководители начинают смотреть в сторону новых решений, и компания в целом становится готова к следующим шагам автоматизации и даже к разработке собственных инструментов.
По нашему опыту могу точно сказать: чем раньше выстроить систему, тем меньше беспорядка будет в снабжении. «Синтека» помогла нам выстроить прозрачный процесс на объекте федерального масштаба, и я уверена, что платформа поможет на проекте любой сложности сэкономить часы работы и исключить человеческие ошибки.
От кладбища инноваций к реальным изменениям: как провести цифровую трансформацию, которая не сломает университет
Тезис: 90% провалов корпоративных и вузовских трансформаций происходят не из-за плохого софта, а из-за игнорирования человеческого фактора. Мы перевели язык бюрократического фольклора в конкретный план действий для руководителей, которые устали от симуляции изменений.
Если вы когда-либо слышали фразы «цифровой прорыв», «новая экосистема» или «гибкие методологии» в стенах университета, вы знаете, что за ними часто следует годовой хаос, циничные чаты в Telegram и итоговый отчет о «успешном внедрении», которое никому не нужно.
Почему так происходит? Потому что трансформацию путают с установкой софта. На самом деле, это проект по изменению поведения людей. А с людьми в сложных академических системах нужно работать иначе, чем с кодом.
Часть 1. Диагноз: почему «революция сверху» всегда превращается в фарс (словарь выживающего)
Давайте называть вещи своими именами. Вот как выглядит процесс изнутри, через призму народного творчества сотрудников:
Трансформация (сущ.) — грандиозный процесс, при котором руководство с важным видом запускает «прорывной проект», а все остальные на два года забывают, как работает принтер в деканате. Цель: достичь «цифрового прорыва», пока сотрудники осваивают новую систему электронного документооборота уровня космического шаттла.
Сотрудник, вовлечённый (прил.) — мифическое существо, которое якобы должно добровольно проявить инициативу, прочитать 300 страниц методологических указаний и с энтузиазмом отказаться от старой, работающей схемы. На практике встречается реже единорога.
Вовлечение (сущ.) — ритуальный процесс, при котором от вас ждут сияющих глаз и добровольных сверхурочных для «обкатки нового видения», пока ваша основная работа ждёт, сложив лапки.
Типичный сценарий (выбирайте знакомый):
Реакция А (из фантастики): «О, наконец-то! Спешу предложить 15 идей по интеграции блокчейна в учебный план кинологии!»
Реакция Б (из суровой реальности, 95% случаев): Внутренний диалог: «Окей. Значит, логин и пароль не подойдут, ключевая функция будет доступна только по вторникам с 14:00 до 14:15. Понял. Действуем по проверенной схеме: делаем вид, что работаем в системе, а по-настоящему всё решаем в уютном чатике в Телеге».
Итог такого подхода предсказуем:
Саботаж (проф., утончённый). Выполнение всех предписаний буквально, до абсурда. «Вы хотели еженедельный цифровой отчёт? Вот 50 таблиц в несовместимом формате. Ждём обратную связь!»
Культура коридорного посмеивания. На планерках говорят о KPI и синергии, а в курилке — о том, как «эта их новая система опять всё сломала».
Освоение бюджета. Отчётность блестит, а реальные процессы вернулись к схеме «надо позвонить Саше, он всё уладит».
Диагноз: Университет — это не IT-стартап. Это сложный организм, где работают люди, а не пользователи. Любой «прорыв», не учитывающий его законы, обречен стать красивым кладбищем инноваций.
Часть 2. Рецепт: пять антикризисных мер для руководства, которое хочет реальных изменений
Если вы как руководитель готовы не просто сменить вывеску, а изменить процессы, нужно сменить парадигму. Вместо «внедрения» займитесь вовлечением и поддержкой.
1. Постройте систему коммуникации, а не информирования
Проблема: Разовые рассылки и приказы создают вакуум, который быстро заполняется слухами и страхами.
Решение: Запустите постоянный диалог. Создайте канал (можно анонимный) для открытого обсуждения, где можно задавать неудобные вопросы и получать честные ответы.
Конкретный шаг: Для любого крупного изменения сформулируйте и транслируйте простые ответы на три вопроса: 1) ЗАЧЕМ это нужно университету? 2) КАК это изменит мою ежедневную работу? 3) ЧТО я получу лично (облегчение труда, новые возможности)?
2. Превратите сотрудников из объектов в соавторов
Проблема: Люди сопротивляются тому, что им навязали без спроса.
Решение: Внедрите модель пилотных групп. Прежде чем запускать изменение для всех, соберите группу из заинтересованных и критически настроенных сотрудников для тестирования и доработки.
Конкретный шаг: Назначьте не только формальных руководителей проектов, но и «лидеров мнений» из числа уважаемых в коллективе преподавателей. Их задача — быть «переводчиками» с языка стратегии на язык практики.
3. Инвестируйте в компетенции, а не только в технологии
Проблема: Новый софт сваливается как данность, а навыки работы с ним считаются личной проблемой сотрудника.
Решение: К каждому инструменту обязательно разрабатывайте программу обучения и поддержки. Не просто инструкция, а воркшопы, база FAQ и «послы» из числа сотрудников.
Конкретный шаг: Выделите бюджет и время не только на закупку лицензии, но и на оплату труда методистов, которые помогут коллегам интегрировать новшества в реальную работу.
4. Признайте и легализуйте сопротивление
Проблема: Критика воспринимается как саботаж и замалчивается, уходя в подполье и превращаясь в то самое «коридорное посмеивание».
Решение: Перестаньте бороться с сопротивлением. Начните им управлять. Создайте безопасный механизм для сбора обратной связи (анонимные опросы, открытые часы).
Конкретный шаг: Проводите регулярные «диагностики настроения». Анализируйте, где растёт сопротивление, и выявляйте коренные причины (страх, перегрузка, непонимание), чтобы адресно на них реагировать.
5. Измеряйте реальный прогресс, а не только освоение бюджета
Проблема: Успехом считается факт установки системы и проведение установочного семинара. А то, что системой никто не пользуется, — это детали.
Решение: Введите качественные показатели успеха.
Конкретный шаг: Назначьте ответственного за «человеческое измерение» трансформации. Его KPI — уровень вовлечённости, удовлетворённости и текучести кадров в период изменений.
Итог: принцип, который меняет всё
Трансформация университета — это проект по изменению поведения и привычек людей, а не IT-проект. Его успех на 90% зависит от работы с человеческим капиталом: коммуникации, вовлечения и поддержки.
Эти шаги требуют от руководства не только ресурсов, но и готовности делиться частью контроля, признавать ошибки и действовать гибко. Это сложнее, чем просто купить лицензию и издать приказ. Но только так изменения перестают быть театром и начинают работать.
В выпусках — не теория, а рабочие инструменты, истории успехов и провалов, и честные ответы на больные вопросы:
Как масштабировать удачный пилотный проект на весь вуз?
Что нужно, чтобы университет и работодатель начали слышать друг друга?
Почему в академической среде с таким трудом приживаются «новые люди»?
Вывод: Настоящая трансформация начинается не с приказа, а с вопроса: «Коллеги, как нам вместе сделать наше общее дело лучше?». Только когда этот вопрос задан искренне, а ответ на него реально влияет на процесс, внутренний «скептик» смолкает и начинает помогать.
В своей работе в качестве консультанта лабораторий по внедрению ЛИМС и системного аналитика часто сталкиваюсь с двумя понятиями: цифровизация и автоматизация. А недавно услышал интересное мнение, что цифровизация это не помощник, а надсмотрщик.
Конечно захотелось разобраться в чем разница и почему так происходит.
Путем недолгого запроса в нейросеть Qwen получил следующие определения: Цифровизация — это перевод процессов, данных или взаимодействий в цифровой формат. Это не замена человека машинами, а переход от аналоговых или бумажных систем к цифровым инструментам.
Автоматизация — это использование технологий для выполнения задач без человеческого вмешательства. Здесь речь идет о замене ручного труда машинами, программами или алгоритмами.
Получается, что цифровизация не обязательно включает автоматизацию, а автоматизация хоть сейчас часто использует цифровые технологии, но так было не всегда (например есть механические автоматические линии на производстве без компьютеров). Рассмотрим на примере производственных лабораторий, с которыми я работал.
Цифровизация бывает без автоматизации В лаборатории результаты измерений (испытаний) с приборов (СИ или ИО) вручную переписываются в программу LIMS.
Данные теперь в электронном виде (вместо бумажного журнала).
Но нет автоматизации. Прибор не передает данные автоматически — человек сам пишет цифры, и даже сам их пересчитывает по заданным в методике формулам.
Автоматизация без цифровизации (редкий случай в современности)
например механический автомат на конвейере.
но данных с него нет или требуется собирать вручную
Цифровизация + Автоматизация (идеальный сценарий) Датчики IoT на производственной линии автоматически передают данные в систему MES, которая: +Анализирует показания в реальном времени, +Сама останавливает линию при отклонениях,
Формирует отчеты для менеджеров. Таким образом, данные переведены в цифровой формат (выполнена цифровизация), и задачи выполняются без человека (существует автоматизация). Процесс становится эффективным — ошибки сократились, время трудозатрат уменьшилось.
Простой пример из работы маленькой лаборатории: Если вы просто перенесли бумажный журнал в Excel — это цифровизация. Если Excel сам считает по формулам и генерирует протокол — это автоматизация. Если вы сделали и то, и другое — это цифровизация с автоматизацией.
Сейчас конечно цифровизация — это база, а автоматизация — инструмент для улучшения этой базы. Без цифровизации в современном понимании автоматизация невозможна, но цифровизация сама по себе не гарантирует автоматизации. При этом зачастую цифровизацию внедряют именно так, без автоматизации, и конечным результатом становится не облегчение труда рядовых сотрудников, а облегчение **контроля за работой ** рядовых сотрудников через разные полуавтоматические отчеты по количеству сделанных записей.
Когда цифровизация используется не для упрощения работы, а для усиления контроля, она перестаёт быть инструментом прогресса и превращается в надсмотрщика над сотрудниками. Это происходит, когда данные собираются, анализируются и используются исключительно для мониторинга сотрудников, а не для улучшения их условий труда и, соответственно, производительности. Технологии становятся "глазами" менеджмента ("большого брата"), которые фиксируют каждое движение, но не помогают решать проблемы в организации.
Вот еще пример из нашей лабораторной жизни Часто компании внедряют ЛИМС, но не настраивают автоматизированную интеграцию с оборудованием, автоматический расчет результатов и так далее. В результате сотрудники вынуждены вручную вносить показания приборов, результаты испытаний или измерения в электронные формы в программе. При этом еще остаются бумажные формы записей, которые частично задублированы в электронные формы. Эта цифровизация преподносятся как автоматизация, но на практике усложняет работу, добавляя рутину, ошибки и потерю времени. Зачем так делают? Формальные причины: -Соответствие регуляторным стандартам
Внутренние требования руководства
Формальность «мы цифровизировались»
А на выходе отсутствие прибавки производительности труда, сопротивление сотрудников, выгорание и вот это всё
Какие судьбоносные для страны и туляков инициативы — от борьбы с мошенниками до мобильных аптек — примет Госдума в наступившем году.
В первой парламентской сессии 2026 года Государственная Дума намерена принять целый ряд важнейших законопроектов, напрямую затрагивающих интересы граждан. Среди них — новый пакет мер против киберпреступников, законы о поддержке ветеранов и об организации детского отдыха.
Борьба с кибермошенниками станет одним из приоритетов. Как заявил спикер Госдумы Вячеслав Володин, важно и дальше «совершенствовать созданную правовую базу, оперативно реагировать на возникающие вызовы». В пакет инициатив войдут: ограничение числа банковских карт на одного человека, обязательная маркировка международных звонков и повышенная ответственность банков за безопасность приложений.
Отдельный закон коснётся лиц, скрывающихся от правосудия за рубежом. Для них, как заявлял Володин, с 1 марта могут ввести серьёзные ограничения: «Виновный сначала должен ответить по закону за совершенное деяние, и только потом вновь пользоваться всеми правами». В перечень возможных рестрикций войдут заморозка имущества и запрет на регистрацию в качестве ИП.
В сфере цифровизации будет создана единая национальная платформа «ГосТех». Она объединит государственные информационные системы, что, по мнению главы комитета по информационной политике Сергея Боярского, полезно «как для самих органов, так, конечно, и для граждан».
Особое внимание уделят ветеранам боевых действий. Им предлагают предоставить ежегодный неоплачиваемый отпуск до 35 дней. Законопроект, внесённый вице-спикером Александром Жуковым, планируется рассмотреть 13 января.
В сфере здравоохранения ожидаются важные изменения. Будет уточнено понятие медицинской услуги, а главное — узаконены передвижные аптечные пункты для жителей труднодоступных районов. Как отметил Вячеслав Володин, этот вопрос поднимался на прямой линии президента Владимира Путина: «Планируется, что одна передвижная аптека сможет обслуживать до 50 закрепленных мест».
Также в январе депутаты рассмотрят инициативы, касающиеся ужесточения контроля за условно-досрочно освобождёнными и повышения ответственности глав регионов за организацию детского отдыха.
_______________ Источник: газета «Тульская молва», сетевое издание. Зарегистрировано Роскомнадзором (серия Эл № ФС77-90414 от 01.12.2025)
Вот было бы здорово например в Госуслугах иметь огромную кнопку "Получить налоговый вычет", куда автоматом будут подтягиваться твои чеки из болничек, школ, кружков и т.д. и не надо прикладывать какие-то там справки и формальные договора. Вот такая у меня обывательская мечта налогоплательщика...
ЦИК утвердил ключевые изменения в избирательном процессе на выборах 2026 года: от новых округов до формата голосования.
Выборы в Государственную думу IX созыва, которые пройдут 20 сентября 2026 года, будут проведены по обновлённому законодательству. Основные нововведения касаются избирательных округов, допуска кандидатов и процедуры голосования.
Впервые к выборам присоединяются новые субъекты Федерации. В состав Думы будут избраны трое депутатов от ДНР, двое от ЛНР и по одному от Запорожской и Херсонской областей, что потребовало изменения границ части одномандатных округов.
Существенно ужесточены требования к кандидатам. Согласно поправкам, баллотироваться не могут граждане, признанные иностранными агентами, а также осуждённые по ряду новых статей УК РФ. Для самих выдвиженцев появилось упрощение — возможность дистанционного открытия избирательного счёта.
Голосование, по данным Центризбиркома, с высокой вероятностью будет трёхдневным — с 18 по 20 сентября. При этом для россиян, проживающих за рубежом, введено важное изменение: они смогут голосовать только по партийным спискам, лишившись права выбора одномандатников.
Одновременно законодательно закреплены форматы электронного голосования (на терминалах на участке) и дистанционного электронного голосования (с личных устройств). В ЦИК подчеркнули: «россияне смогут голосовать традиционным способом» — полного перехода на цифровой формат не планируется.
Источник: газета «Тульская молва», сетевое издание. Зарегистрировано Роскомнадзором (серия Эл № ФС77-90414 от 01.12.2025)
